Häufige Fragen
Interim Management,
ohne Umschweife.
Die Fragen, die Geschäftsführer und Gesellschafter stellen, bevor sie einen Interim-Manager holen. Beantwortet, wie Frank Rauch sie auch im Gespräch beantworten würde: aus der Praxis, auch dann, wenn die ehrliche Antwort gegen ein Mandat spricht.
01
Grundsätzliches
Wofür ein Mandat taugt, wofür nicht, und wo die Grenze zur Beratung verläuft.
Wann lohnt sich ein Interim-Manager, und wann eher nicht?
Er lohnt sich, wenn eine Schlüsselrolle unbesetzt ist und das Tagesgeschäft nicht darauf warten kann. Ebenso, wenn ein Transformationsvorhaben feststeckt und niemand mehr die Gesamtsicht hat. Und dann, wenn eine unbequeme Entscheidung ansteht, die intern kaum jemand ohne Rücksicht auf die eigene Laufbahn treffen kann.
Er lohnt sich nicht, wenn es nur um zusätzliche Kapazität im Tagesgeschäft geht. Dafür ist ein Mandat das falsche Instrument. Ebenso wenig, wenn intern jemand bereitsteht, der die Aufgabe übernehmen kann und dafür vor allem Rückendeckung braucht. Und es funktioniert nicht, wenn die Rolle zwar besetzt, aber nicht mit Entscheidungsbefugnis und Budget ausgestattet wird. Wer das vorab offen sagt, spart beiden Seiten Zeit und Geld.
Worin unterscheidet sich Interim Management von klassischer Beratung?
Beratung analysiert, entwickelt Konzepte und begleitet die Umsetzung. Die Verantwortung für die Entscheidung bleibt im Unternehmen. Ein Interim-Manager steht dagegen in der Linie: Er trägt die Rolle mit Budget-, Personal- und Entscheidungsverantwortung, führt ein Team und steht für die Ergebnisse gerade.
Frank Rauch bietet beides an, weil beides gebraucht wird. Für eine Standortbestimmung, eine ERP-Auswahl oder ein abgegrenztes Thema reicht Beratung meist aus. Sobald jemand die Verantwortung tatsächlich übernehmen und im Unternehmen führen muss, ist es ein Mandat. Welches von beidem passt, klärt sich im ersten Gespräch.
Welche Rollen werden übernommen?
Interim-Mandate auf Geschäftsführungs- und C-Level-Ebene: Geschäftsführung, CEO, CIO, CTO und CDO. Dazu die externe Programm- und Projektleitung für Change- und Transformationsvorhaben, wenn die Linie besetzt ist, aber ein Vorhaben eine eigene Führung braucht.
Das sind keine Rollen aus einem Profilkatalog. Frank Rauch hat sie fest innegehabt: als CIO und Mitglied der Geschäftsleitung der Herrenknecht AG mit 5.000 Mitarbeitenden im Konzern und 84 in seiner IT-Verantwortung, als Geschäftsführer der SchwarzwaldElemente GmbH und als Gesamtprojektleiter des konzernweiten Programms CHANGE.
Welche Unternehmensgrößen und Branchen passen?
Der Schwerpunkt liegt im industriellen Mittelstand, in einer Größenordnung von rund 110 bis 5.000 Mitarbeitenden. In diesem Rahmen hat Frank Rauch selbst geführt, vom Unternehmen mit 110 Mitarbeitenden bis zum global aufgestellten Maschinenbaukonzern.
Branchenseitig kommt die Erfahrung aus Maschinen- und Anlagenbau, Zulieferindustrie, dem Bau- und Gebäudebereich sowie aus PropTech und BIM. Branchenkenntnis ist dabei nicht das entscheidende Kriterium: Was ein Mandat trägt, sind Prozesse, Führung und Umsetzung. Wenn eine Branche zu weit weg liegt, sagt er das, statt sich einzuarbeiten und dafür Einsatztage zu berechnen.
02
Ablauf und Zeitrahmen
Vom ersten Anruf bis zu dem Tag, an dem die Aufgabe wieder im Haus liegt.
Wie schnell kann jemand anfangen?
Für ein erstes Gespräch braucht es keinen Vorlauf. Der Mandatsstart selbst ist eine Frage von Wochen und hängt an der laufenden Auslastung.
Der Vergleichsmaßstab ist die Festbesetzung: Suche, Auswahl, Vertragsverhandlung und Kündigungsfrist summieren sich auf einer C-Level-Position schnell zu einem halben Jahr, in dem die Rolle unbesetzt bleibt. Ein Interim-Mandat setzt genau dort an. Die Erfahrung ist ab dem ersten Tag im Haus, eine monatelange Einarbeitung entfällt.
Wie lange dauert ein typisches Mandat?
Das richtet sich nach der Aufgabe. Eine Vakanzüberbrückung endet, sobald die feste Besetzung gefunden und eingearbeitet ist. Ein Change- oder ERP-Programm braucht länger, weil es an Meilensteinen hängt und nicht an einem Kalenderdatum. Das konzernweite Programm CHANGE bei Herrenknecht lief über Jahre, einschließlich der internationalen Rollouts.
Vereinbart wird immer ein befristetes Mandat mit definiertem Ziel und Budget, das bei Bedarf verlängert wird. Das ist der Unterschied zu einer Anstellung: Die Zusammenarbeit läuft nicht weiter, weil sie einmal begonnen hat, sondern nur, solange sie einen Zweck erfüllt.
Wie läuft ein Mandat ab, von der Anfrage bis zur Übergabe?
Am Anfang steht ein kostenloses Erstgespräch, in dem die Situation, die Erwartung und der Rahmen geklärt werden. Ergibt das ein Bild, folgt eine schriftliche Mandatsvereinbarung mit Ziel, Rolle, Befugnissen, Einsatztagen und Laufzeit.
Danach folgen vier Schritte: Bestandsaufnahme vor Ort, ein Konzept, das zu den vorhandenen Ressourcen passt, die Umsetzung im Projekt und in der Führung, und zum Schluss die Verankerung in der Organisation. Frank Rauch bleibt im Mandat, bis es läuft, und nicht bis zur Präsentation.
Über den Stand wird berichtet, wie es intern üblich ist: im Führungskreis, gegenüber Geschäftsführung oder Gesellschaftern. Ein separates Berichtswesen nur für den Interim-Manager kostet Zeit und bringt niemandem etwas.
Was passiert am Ende, wie wird übergeben?
Die Übergabe gehört zum Mandat und wird nicht am Ende improvisiert. Dazu zählen dokumentierte Prozesse und Entscheidungen, ein aufgeräumter Stand in laufenden Projekten und, wo eine feste Besetzung folgt, deren Einarbeitung durch den Interim-Manager selbst.
Ziel ist, dass die Organisation ohne ihn weiterarbeitet. Bei Herrenknecht hieß das unter anderem, tragfähige Strukturen zu hinterlassen, etwa im IT-Servicedesk und in der IT-Security. Bei SchwarzwaldElemente war es der Neuaufbau des Führungsteams, das anschließend eigenständig geführt hat.
Für die Zeit danach ist eine begrenzte Erreichbarkeit für Rückfragen üblich. Was nach der Übergabe an Unterstützung noch gewünscht ist, wird vorher vereinbart und nicht stillschweigend fortgeschrieben.
03
Zusammenarbeit im Unternehmen
Wie ein Externer in eine bestehende Mannschaft kommt, ohne sie zu verunsichern.
Wie wird die eigene Mannschaft eingebunden, entsteht da keine Unruhe?
Unruhe entsteht vor allem dann, wenn niemand erklärt, warum ein Externer im Haus ist. Deshalb gehört an den Anfang eine offene Ansage der Geschäftsführung: welche Aufgabe, welcher Zeitraum, welche Befugnisse. Was nicht kommuniziert wird, wird auf dem Flur interpretiert, und meist zum Schlechteren.
Danach zählt Zuhören. Die Leute, die den Prozess täglich fahren, wissen genau, wo er klemmt. Bei Herrenknecht war der Erfolgsfaktor des Change-Programms nicht die Technik, sondern die Auswahl der Beteiligten nach Soft Skills statt allein nach fachlichem Können, dazu dreitägige Kulturworkshops für die deutsche und die chinesische Seite.
Ein Interim-Mandat ist keine Konkurrenz zur eigenen Mannschaft. Der Externe geht wieder, das Team bleibt. Genau deshalb lässt sich mit ihm auch aussprechen, was gegenüber einem Vorgesetzten mit Karriereinteresse ungesagt bliebe.
Arbeitet er auch remote, wie viel Präsenz vor Ort?
Führung braucht Präsenz. Der Schwerpunkt eines Mandats liegt deshalb vor Ort, gerade in den ersten Wochen und in jeder Phase, in der Entscheidungen anstehen oder Konflikte gelöst werden müssen. Abstimmungen, Statusrunden und Dokumentationsarbeit lassen sich remote erledigen.
Wie viele Tage pro Woche vor Ort nötig sind, wird im Mandat festgelegt und nicht im Nachhinein ausgehandelt. Der Sitz ist Lahr/Schwarzwald in der Ortenau, Einsätze sind deutschlandweit und international möglich. Internationale Standorte hat Frank Rauch mehrfach vor Ort betreut, unter anderem in Asien, Großbritannien und den USA. Arbeitssprachen sind Deutsch und Englisch.
Wie steht es um Vertraulichkeit?
Eine Vertraulichkeitsvereinbarung wird auf Wunsch vor dem ersten inhaltlichen Gespräch unterzeichnet, nicht erst mit dem Mandatsvertrag. Interne Zahlen, Personalthemen und Strategien bleiben im Unternehmen, auch nach Mandatsende.
Das ist keine Formalie, sondern Alltag: Als CIO entfiel ein erheblicher Teil der Arbeit auf Finanz- und Personalthemen, als Geschäftsführer gehörten fünf M&A-Transaktionen, Interessenausgleich und Liquiditätsmanagement dazu. Wer damit umgeht, weiß, was nicht nach außen gehört.
Aus demselben Grund stehen auf dieser Website keine Kundennamen aus Interim-Mandaten und keine Testimonials. Belegt wird die Erfahrung über die eigenen Stationen. Wenn Sie Referenzauskünfte brauchen, sprechen Sie ihn direkt darauf an.
04
Konditionen und Vertrag
Wie abgerechnet wird und was passiert, wenn es doch nicht passt.
Was kostet das, und wie wird abgerechnet?
Abgerechnet wird über einen Tagessatz und die tatsächlich geleisteten Einsatztage, monatlich und nachweisbar. Die Höhe hängt von Rolle, Umfang und Dauer ab und wird vor Mandatsbeginn schriftlich vereinbart. Reisekosten werden nach Aufwand abgerechnet, soweit sie anfallen.
Ein Vergleich mit einem Gehalt führt in die Irre. Zum Tagessatz kommen keine Lohnnebenkosten, keine Sozialabgaben, kein Urlaubs- oder Krankheitsanspruch, keine Firmenwagen- oder Bonusregelung und keine Abfindung. Es fallen nur die Tage an, an denen tatsächlich gearbeitet wird.
Kalkulierbar ist das Modell vor allem deshalb, weil es befristet ist. Ein Mandat auf Zeit senkt das Risiko einer falsch besetzten Schlüsselrolle oder eines gescheiterten Großprojekts, und beides kostet deutlich mehr als der Einsatz selbst.
Was passiert, wenn die Zusammenarbeit doch nicht passt?
Der beste Schutz davor liegt vor dem Vertrag. Frank Rauch sagt ab, wenn er die Aufgabe im gesetzten Rahmen nicht für lösbar hält, und sagt auch im Erstgespräch, wenn ein anderer Weg der bessere wäre. Ein Mandat, das von Anfang an nicht trägt, nützt niemandem.
Für den Fall, dass es sich anders entwickelt, wird eine beidseitige Kündigungsfrist vereinbart, die kurz genug ist, um eine Fehlentscheidung nicht monatelang mitzutragen. Die konkrete Frist steht in der Mandatsvereinbarung und wird vorher besprochen, nicht im Kleingedruckten versteckt.
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