Zwischen 2021 und 2026 ist die SchwarzwaldElemente GmbH von 70 auf 170 Mitarbeiter gewachsen, auf sieben Standorte in Deutschland und der Schweiz, bei einer Steigerung des Umsatzes von 25 auf 60 Millionen Euro. Ein erheblicher Teil davon kam über fünf M&A-Transaktionen, alle als Asset-Deals. Ich habe diese Phase als Geschäftsführer verantwortet.

Über den Teil, der Aufmerksamkeit bekommt, lässt sich wenig Neues sagen. Due Diligence, Bewertung, Vertrag: Dafür gibt es Berater, und die machen ihre Arbeit ordentlich. Der interessante Teil beginnt an dem Tag, an dem die Unterschriften getrocknet sind und eine komplette Mannschaft mehr auf der Gehaltsliste steht, die aus einem Unternehmen kommt, das anders funktioniert hat als das eigene.

Ein Asset-Deal kauft keine Organisation

Wer eine Gesellschaft mit allem Drum und Dran übernimmt, bekommt zumindest ein funktionierendes Gebilde. Bei einem Asset-Deal kauft man Vermögenswerte, Aufträge, Marken und Kundenbeziehungen. Was man nicht mitkauft, ist die Ordnung dahinter. Kalkulationslogik, Angebotsprozess, Nachtragsmanagement, Lagerführung: Alles davon existiert, aber es existiert in Köpfen, in gewachsenen Excel-Dateien und in Absprachen, die nie jemand aufgeschrieben hat.

Das erste halbe Jahr nach einer solchen Übernahme geht deshalb kaum in die Strategie. Es geht in Fragen wie: Nach welcher Logik hat dieser Betrieb bisher kalkuliert, und was passiert mit unserer Marge, wenn wir seine Aufträge in unser System übernehmen? Diese Arbeit ist unspektakulär und kann nicht delegiert werden, weil die Antworten Entscheidungen erzwingen, die Geld kosten.

Zum Zusammenführen gehörte in unserem Fall auch der Interessenausgleich. Das ist ein formaler Vorgang, den man nicht abkürzen kann und nicht abkürzen sollte. Wer ihn als juristische Pflichtübung behandelt, verliert genau die Belegschaft, die er gerade gekauft hat.

Der bisherige Inhaber war das Unternehmen

In den Betrieben, die wir übernommen haben, gab es meist eine Person, an der alles hing. Sie kannte die Kunden seit Jahrzehnten, entschied Preisnachlässe im Kopf und war für die Mannschaft der Grund, warum man morgens kommt. Nach dem Verkauf ist diese Person entweder weg oder in einer Rolle, die nicht mehr die alte ist.

Für die Belegschaft ist das der eigentliche Einschnitt, nicht der Eigentümerwechsel im Handelsregister. Der Chef, den man fragen konnte, ist ersetzt durch eine Geschäftsführung in einer anderen Stadt, mit einem Prozess statt einer Antwort.

Wir haben darauf mit Workshops reagiert, in denen die Teams der übernommenen Betriebe und die bestehende Mannschaft gemeinsam gearbeitet haben. Das war kein Wohlfühlformat. Es ging darum, offen zu benennen, was künftig anders läuft, und ebenso offen, was bleibt. Meine Erfahrung: Die Leute vertragen unangenehme Klarheit deutlich besser als monatelange Ungewissheit. Übel nehmen sie einem ein Integrationsversprechen, das ein paar Wochen später kassiert wird.

Das Führungsteam von 70 trägt nicht bei 170

Der Punkt, an dem ich am meisten gelernt habe, hat mit den Zukäufen nur mittelbar zu tun. Eine Organisation von 70 Mitarbeitern funktioniert über Zuruf. Der Geschäftsführer kennt jeden Namen, kritische Themen laufen im Zweifel über seinen Schreibtisch, und das geht gut.

Bei 170 Mitarbeitern an sieben Standorten geht es nicht mehr gut. Es geht nur noch dann, wenn zwischen der Geschäftsführung und der Mannschaft eine Führungsebene steht, die tatsächlich entscheidet und nicht nur weiterleitet. Diese Ebene mussten wir neu aufbauen. Am Ende habe ich fünfzehn Führungskräfte direkt geführt, ein Teil davon in Rollen, die es vorher nicht gab.

Das ist der unbequeme Teil einer Wachstumsphase. Menschen, die im kleinen Betrieb sehr gute Arbeit geleistet haben, sind in einer größeren Struktur nicht automatisch am richtigen Platz, und manche wollen dort auch nicht hin. Wir haben in die Entwicklung dieser Ebene investiert, unter anderem über ein Führungsprogramm, das sechzehn Monate lief. Solche Programme haben einen schlechten Ruf, weil sie oft nach dem dritten Modul einschlafen. Die Länge war hier der Punkt: Erst wenn dieselbe Gruppe über mehr als ein Jahr zusammenarbeitet, verändert sich, wie miteinander geredet wird.

Der Service hat die Teile zusammengehalten

Parallel haben wir eine Service- und Wartungseinheit neu aufgebaut. Der Anlass war kaufmännisch: Nach fünf Übernahmen hat man eine große installierte Basis an Türen und Toren im Markt, und für deren Wartung war bis dahin niemand systematisch zuständig.

Der Nebeneffekt war der wichtigere. Eine standortübergreifende Serviceeinheit zwingt zu gemeinsamen Abläufen, weil ein Monteur an jedem Objekt arbeiten können muss, gleich aus welchem der übernommenen Betriebe es ursprünglich stammt. Was jahrelange Projekte zur Prozessharmonisierung nicht schaffen, erledigt eine Einheit, die den gemeinsamen Standard schlicht braucht, um arbeitsfähig zu sein.

Woran ich heute erkenne, ob eine Integration trägt

Wenn ich nach einer Übernahme in ein Unternehmen komme, sehe ich mir zuerst Dinge an, die in keinem Integrationsplan stehen. Pflegt der übernommene Standort noch eigene Preislisten, ist die Integration genau auf der Ebene stehen geblieben, auf der sie weh tut. Begegnen sich die Vertriebe beider Seiten beim selben Kunden, ohne dass es jemand vorher koordiniert hat, existiert die gemeinsame Organisation nur im Organigramm.

Am meisten sagt allerdings eine andere Beobachtung: ob es eine Führungskraft aus dem gekauften Betrieb gibt, die in der neuen Struktur aufgestiegen ist. Wenn nicht, hat die Belegschaft dort längst verstanden, dass sie zweite Wahl ist, und niemand kann ihr ernsthaft widersprechen.

Der Kaufvertrag ist in all dem der planbarste Vorgang. Er hat ein Datum und einen Preis. Alles, was danach kommt, hat keinen Termin, an dem es fertig ist, und genau das macht es zur Aufgabe der Geschäftsführung.