Interim oder Festanstellung: die Frage ist falsch gestellt

Wenn eine Schlüsselrolle unerwartet frei wird, folgt in den meisten Unternehmen dieselbe Abfolge. Zuerst die Stellenausschreibung, dann die Suche, dann die Erkenntnis, dass die Suche länger dauert als geplant. In der Zwischenzeit übernimmt jemand aus der zweiten Reihe die Aufgabe zusätzlich zur eigenen. Das funktioniert, solange nichts Größeres ansteht, und es funktioniert nicht mehr, sobald etwas ansteht.

Erst an diesem Punkt kommt meist die Frage auf, ob ein Interim-Mandat eine Option wäre. Sie kommt zu spät, und sie ist falsch gestellt. Zu entscheiden ist nicht zwischen „Interim“ und „Festanstellung“. Zu klären ist, was bis wann erreicht sein muss und wer es danach weiterträgt.

Was ein Mandat auf Zeit tatsächlich leistet

Vier Dinge sprechen aus Kundensicht dafür, und keines davon ist die Kostenseite.

Erfahrung ab dem ersten Tag. Eine C-Level-Besetzung über den regulären Weg braucht die Suche, die Kündigungsfrist und die Einarbeitung. Ein Mandat startet ohne diese Vorlaufzeit. Wenn im Unternehmen gerade ein Programm läuft, das nicht warten kann, ist das der entscheidende Unterschied.

Kein Interesse an der eigenen Position. Wer in einem Unternehmen Karriere machen will, wägt bei jeder unbequemen Entscheidung ab, was sie ihn intern kostet. Das ist keine Charakterschwäche, sondern rational. Ein Externer auf Zeit hat diese Rechnung nicht. Er kann einem Standort sagen, dass sein Sonderweg endet, ohne sich zu überlegen, wer in drei Jahren über seine Beförderung mitentscheidet.

Umsetzung statt Empfehlung. Ein Mandat unterscheidet sich von einem Beratungsauftrag darin, dass am Ende kein Bericht steht, sondern ein Zustand. Ich habe in meiner Laufbahn jede Stufe selbst durchlaufen, von der Werkstatt bis in die Geschäftsleitung, und ich bleibe im Mandat, bis die Sache läuft.

Ein Risiko mit bekanntem Ende. Eine falsch besetzte Schlüsselrolle kostet ein Unternehmen die Zeit bis zur Trennung und dazu alle Entscheidungen, die in dieser Zeit liegen bleiben. Ein befristetes Mandat begrenzt diesen Schaden, weil das Ende von vornherein feststeht.

Wann ich von einem Mandat abraten würde

Es gibt Situationen, in denen ein Mandat auf Zeit die falsche Antwort ist. Wer sie verschweigt, verkauft ein Mandat und löst kein Problem.

Wenn die Rolle dauerhaft gebraucht wird und nichts brennt. Eine Position, die es in fünf Jahren noch geben wird, ohne dass gerade eine Transformation ansteht, besetzt man fest. Dann darf die Suche auch länger dauern, und die Zwischenlösung aus der zweiten Reihe ist gut genug.

Wenn die Entscheidung eigentlich oben fehlt. Manchmal ist die vakante Rolle nicht das Problem, sondern ein ungelöster Konflikt in der Gesellschafterrunde oder in der Geschäftsführung. Ein Externer kann diesen Konflikt sichtbar machen. Entscheiden kann er ihn nicht. Wer ein Mandat vergibt, um eine Entscheidung zu vertagen, bekommt sechs Monate später dieselbe Lage zurück, nur mit einem Bericht dazu.

Wenn niemand benannt ist, der übernimmt. Ein Mandat endet. Was danach bleibt, hängt davon ab, ob es Menschen im Unternehmen gibt, die im Mandat mitgearbeitet haben und die Sache anschließend weiterführen. Wenn diese Namen zu Beginn nicht feststehen, ist der Wissenstransfer ein Vorsatz und kein Plan. Ich bestehe deshalb darauf, dass die Nachfolgeregelung Teil des Auftrags ist, nicht seines Endes.

Wenn das Mandat nur eine Ersatzkonstruktion für einen fehlenden Stellenplan ist. Es kommt vor, dass ein Unternehmen jemanden dauerhaft braucht, die Planstelle aber nicht genehmigt bekommt und deshalb nach einer Alternative sucht. Das ist verständlich und geht trotzdem selten gut aus, weil die Rolle dann jedes Jahr aufs Neue infrage steht und niemand langfristig mit ihr rechnet.

Woran ein Mandat scheitert, wenn es scheitert

Programme, die von außen gesteuert werden, scheitern nach meiner Erfahrung an zwei Punkten.

Der erste ist ein fehlender Auftraggeber. Ein Mandat ohne eine Person in der Geschäftsführung oder im Gesellschafterkreis, die es tatsächlich will und die im Konfliktfall dahintersteht, hat keine Chance. Die Organisation erkennt das schneller, als man denkt, und richtet sich darauf ein, den Externen auszusitzen.

Die zweite ist ein unklarer Zielzustand. „Die IT auf Kurs bringen“ ist kein Auftrag, sondern eine Stimmung. „Bis zum Jahresende laufen alle Standorte auf demselben Angebotsprozess, mit einer benannten Fachbereichsverantwortung je Standort“ ist einer. Der Unterschied entscheidet darüber, ob es am Ende eine gemeinsame Bewertung des Ergebnisses gibt oder eine Diskussion darüber, was gemeint war.

Was vor der Entscheidung auf Papier gehört

Zwei Sätze reichen. Der erste beschreibt den Zustand am Ende so genau, dass zwei Personen unabhängig voneinander feststellen könnten, ob er erreicht ist. Der zweite nennt die Person im Haus, die diesen Zustand anschließend hält.

Wenn diese zwei Sätze auf dem Tisch liegen, beantwortet sich die Frage nach der Konstruktion meist von selbst. Wenn sie sich nicht formulieren lassen, liegt das Problem selten bei der vakanten Rolle, sondern eine Ebene darüber. Dann hilft weder ein Mandat noch eine Ausschreibung, sondern eine Entscheidung der Eigentümer.