Wenn ich meine Jahre als CIO bei Herrenknecht nach Themen sortiere, kommt eine Verteilung heraus, die viele überrascht: rund 60 Prozent Finanzthemen, 20 Prozent Personalthemen, 20 Prozent Technik. Unter mir arbeiteten Direct Reports für Client, Server und Applications. Die drei haben die Technik verantwortet, und sie haben das gut gemacht. Meine Rolle war eine andere.

Diese Zahlen sind meine Erfahrung aus einem Konzern mit 5.000 Mitarbeitern und einer IT-Organisation von 84 Leuten. In einem Unternehmen mit 200 Beschäftigten sieht die Verteilung anders aus, dort führt der IT-Leiter mehr selbst. Die Richtung stimmt trotzdem, und sie zeigt sich schon deutlich unterhalb der Konzerngröße.

Die 60 Prozent Finanzthemen sind keine Budgetpflege

Der Begriff klingt nach Kostenstellen und Jahresplanung. Gemeint ist etwas anderes. Man verhandelt Lizenz- und Wartungsverträge, deren Laufzeiten länger sind als die meisten Strategien. Man rechnet Make-or-Buy-Entscheidungen durch, bei denen die im ersten Jahr günstigere Variante im fünften die teurere ist. Und dann sitzt man Menschen gegenüber, die in Quartalen denken müssen, und begründet eine Investition, deren Nutzen erst nach der eigenen Amtszeit sichtbar wird.

Dazu kommt der unangenehmere Teil: Ein wesentlicher Anteil des IT-Budgets ist gebunden, lange bevor über neue Vorhaben gesprochen wird. Betrieb, Wartung, Lizenzen und Sicherheitsthemen laufen weiter, ob ein Projekt startet oder nicht. Wer als CIO nicht erklären kann, welcher Teil seines Budgets Pflicht ist und welcher Teil Gestaltung, verliert jede Diskussion über neue Vorhaben, bevor sie beginnt.

Genau deshalb sind es 60 Prozent. Fast jede IT-Entscheidung ist an irgendeiner Stelle eine Geldentscheidung und muss mit den Kollegen aus Finanzen und Controlling ausgehandelt werden.

Die 20 Prozent Personal sind die härteren 20 Prozent

Eine IT-Organisation dieser Größe verliert Leute an Arbeitgeber, die mehr zahlen, näher an einer Großstadt sitzen oder interessantere Technik einsetzen. Ein Gegenangebot verzögert den Abgang meist nur um ein paar Monate. Bleiben tut jemand wegen der Aufgabe, die er bekommt. Der Aufbau des Servicedesks und der IT-Security bei Herrenknecht waren für mich immer auch Personalthemen: Neue Einheiten schaffen Rollen, in die Menschen hineinwachsen können, ohne das Unternehmen zu wechseln.

Der zweite Teil dieser 20 Prozent ist die Arbeit mit den Fachbereichen. Ein IT-Mitarbeiter, der im Vertrieb als Bremser gilt, wird nicht dadurch besser, dass man ihm ein Training bezahlt. Er braucht jemanden, der ihn mitnimmt, wenn beim Kunden über den Prozess gesprochen wird. Das kostet Zeit, und die Zeit steht in keinem Projektplan.

Die 20 Prozent Technik sind der Teil, nach dem gesucht wird

In fast jeder Stellenausschreibung für eine IT-Leitung steht die Technik im Vordergrund. Cloud-Erfahrung, ERP-Landschaft, Security-Zertifizierungen. Ausgewählt wird dann nach dem kleinsten Teil der Rolle.

Ich halte das für den häufigsten Besetzungsfehler auf dieser Ebene. Die technische Tiefe muss in der Organisation stecken, nicht zwingend an ihrer Spitze. Ein CIO darf getrost anderen überlassen, eine Schnittstelle selbst zu konfigurieren. Was er nicht delegieren kann, ist der Business Case in der Geschäftsleitungssitzung, vorgetragen ohne Ausweichen in die Fachsprache.

Ein guter Prüfstein im Auswahlgespräch: Man lässt den Kandidaten ein gescheitertes Projekt schildern und achtet darauf, worüber er spricht. Kommt die Erklärung aus dem System, war er Techniker. Kommt sie aus der Organisation, hat er die Rolle verstanden.

Ohne Sitz in der Geschäftsleitung geht es strukturell schief

Ich habe beide Varianten erlebt. Bei Mebi und später bei Herrenknecht gehörte ich der Geschäftsleitung an, in früheren Jahren habe ich die IT von außerhalb dieses Kreises geführt. Der Unterschied ist nicht der Titel, sondern der Zeitpunkt, zu dem man von Entscheidungen erfährt.

Wer nicht im Raum sitzt, erfährt von einer neuen Vertriebsstrategie, einem Zukauf oder einer Werksverlagerung, wenn sie beschlossen ist. Dann bleibt ihm die Rolle des Zulieferers: Er soll umsetzen, was ohne ihn entschieden wurde, und er wird gemessen an Terminen, die ohne sein Wissen entstanden sind. Das ist der Mechanismus, mit dem eine IT-Abteilung zur Bremse wird. Er hat wenig mit der Qualität der Abteilung zu tun.

Bei Herrenknecht war genau das der Anlass, warum ich elf Monate nach meinem Start als Programm-Manager zusätzlich die CIO-Rolle übernommen habe. Der Vorstand sah die IT als Blockade der digitalen Transformation. Die Abteilung war nicht schlecht. Sie saß am falschen Platz in der Entscheidungskette.

Ein Sitz allein löst das allerdings nicht. Wer dort sitzt und über Architekturen redet, während die anderen über Auftragseingang reden, verliert ihn wieder, zumindest inhaltlich. Der Sitz ist die Voraussetzung, nicht die Lösung.

Was ich einem Unternehmen vor der Besetzung rate

Bevor die Stellenausschreibung geschrieben wird, lohnt sich eine ehrliche Antwort auf zwei Fragen. Erstens: In welchen Gremien wird bei uns tatsächlich entschieden, und ist die IT-Leitung dort Mitglied oder Gast? Zweitens: Erwarten wir jemanden, der die bestehende Landschaft stabil hält, oder jemanden, der sie verändert? Beides ist legitim, es sind aber zwei verschiedene Personen.

Wer diese Fragen vor der Suche beantwortet, muss sie nach kurzer Zeit nicht ein zweites Mal stellen.